精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，是通过培训、计划、考核和奖励来提升员工素质，最终实现企业的利益最大化，而不是热河想象出来的条纹或文章，也不是简单的指标细化和严格考核，更没有固定的模式和范例，而是企业员工在长期的工作实践中所形成规范习俗的积淀，是企业领导者不失时机耐心加以倡导和培植，坚忍不拔地将这种积淀升华、提高、稳定和固化形成的企业文化。
一、严格遵循生产管理原则，细化落实到位
1、以经济效益为中心的原则。重点体现在水泥生产运行模式上，每日根据水泥出厂、罐存、销售计划、生产计划，调控水泥磨运行模式，在满足市场需求的前提下，最大能力的实现躲峰生产，降低电费支出，同时在煤磨的运行上，有意识的引导中控操作员合理控制煤仓罐存，基本实现了每日高峰电价时段停磨6个小时的佳绩。
2、组织均衡生产的原则，避免前松后紧。重点体现在物料倒运工作上。每日调度根据罐存物料、消耗物料、设备运行时间，合理组织车辆进行物料倒运，避免了因集中倒运而引发的传料费及二次倒运费的发生。
3、以销定产的原则，遵循市场经济规律。重点体现在水泥磨生产的运行控制模式上。每日根据水泥出厂、罐存，同时结合水泥销售计划及生产计划，在保证计划指标的前提下，合理调控水泥生产模式，减少企业费用支出。
4、可持续发展的原则，生产消耗资源、能源，转化为产品的同时也转化为污染，必须重视清洁生产，循环发展。重点在水资源的综合利用上，将发电系统的排污水进过污水处理系统处理后，用于生产循环用水，同时在生产过程中严格强化水资源的跑冒滴漏管理工作，减少水资源的浪费。
二、严格抓好生产过程组织控制，保证生产过程可控
生产过程组织--对生产系统内所有要素进行合理安排，以最优方式将各种生产要素结合起来形成一个协调系统。
合理组织生产过程主要抓好以下几方面：
（1）抓好生产过程连续性：物流不停运行（时间上、空间上），要求减少迂回、布置紧凑、组织好各环节，减少各项运行费用。
（2）抓好生产过程比例性：各设备能力、各车间、工序保持合适的比例，避免“瓶颈”，如产生“瓶颈”就破坏比例性，产生薄弱环节；当然比例不是固定不变，生产管理的任务就是及时发现不平衡，调整使之平衡。
（3）抓好生产过程均衡性：相同时间间隔均衡生产，避免前松后紧，月初完不成任务月末抢。主要靠加强组织管理，计划控制等措施。
（4）抓好生产过程准时性：生产过程各阶段、各工序都按后续阶段、工序的需要生产，做到提前管控，重点体现在灰石破碎机上煤管理。
三、形成以生产部为指挥中心的指挥调度系统，全面推进生产管理
1、以生产部为指挥调度中心
生产部设立三班调度代表公司协调组织生产，设置电器、设备等专业技术机构，集中指挥生产，统一调配全公司资源和要素为生产服务。生产部集管理和服务的双重职能，行使专业检查、指导、管理，支撑和服务生产单位。
2、主要管理方式
（1）计划管理
生产系统的工作计划分为周计划、月计划、季度计划和年计划，计划进行层层分解，同时在生产过程中合理调整，实现人人有计划，而且在每周、每月都按照计划进行考核，保持计划的持续性和操作性。生产精细化水平的高低，很大程度上体现在工作计划的制定上—工作内容是否全面，采取的措施是否具体，思路是否清晰，是否注意细节，能否做到操作性强，是否便于监督考核，这也是我们需要进一步提高的地方。
（2）会议管理
设置生产周调度会、日调度会、专业技术会议的例会制度，保证生产经营目标实现，提高生产组织效率，在会议中，重点针对生产指标，发掘问题，制定措施，会后跟踪措施落实情况及效应，修正完善，总结提高，形成了一个闭环系统。
（3）专业管理
重点是根据日常生产运行中存在的问题，提供专业的技术支持，同时定期组织专业巡视和检查，发掘问题，提出专业化意见，提升车间的专业水平。
（4）制度管理
建立健全、完善规章、规程、制度，促进生产管理的良好发展；保证各项制度的贯彻落实，是生产管理的主要工作，即执行力。
（5）现场管理
建立“三为”现场管理体制--以现场为中心、以生产车间为主体、以工段长为首，提升现场管理水平。
A、以现场为中心：职能部门工作着眼点、主要精力、工作重心都转移到现场，以满足现场需要为己任，把解决现场问题作为第一位工作，特别是技术人员、管理人员贯彻“三现”原则，即：主动到现场去，看现物（存在问题），采取现实措施。
B、以生产车间为主体：为车见提供优质服务，保证他们分秒不停地创造价值，把生产工人四处找人解决问题变为职能人员主动服务到现场，努力实现”你希望工人干什么，然后设法使他们用最好的最节约的方法完成它”。
C、以工段长为首：把对现场指挥协调、组织任务交给工段长，把各种资源组织起来迅速解决问题，专业问题由专业技术人员提供技术服务，工段长现场组织完成，不断提高工段长的岗位组织能力和专业技术水平，从而提升设备的连续运转率。
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